Como Motivar Trabalhadores no Ambiente Empresarial Segundo as Teorias Motivacionais

Autora: Drª. Maria Terezinha Tomasia
Monografia apresentada para a obtenção do título de Especialização em Qualidade Total e Gerenciamento de Pessoas.
Orientadora: Maria Ivanil C. Martins

FECILCAM - INBRAPE
Londrina / 2000
Maria Terezinha Tomasia

"Sem trabalho, a vida apodrece; mas quando o trabalho não tem alma, a vida míngua e morre."
Albert Camus


AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeço a Deus por mais essa conquista; à Maria Ivanil, pela paciência ao me orientar; aos demais professores pela transmissão dos seus conhecimentos; ao Jefferson, que muito bem secretariou este curso, estando sempre disposto a ajudar e aos colegas de aula, pelo carinho.
De uma forma especial quero agradecer ao Marcelo, meu noivo, que sempre esteve ao meu lado me incentivando quando eu estava "desmotivada" a pesquisar (alguém já ouviu falar sobre motivação aí? ).
Agradeço também às empresas nas quais trabalhei, por terem despertado o meu interesse para este assunto e por terem sido um laboratório experimental no que se refere a este tema.
A todos os meus colegas de trabalho que, de alguma forma, confiaram em mim para desabafarem e discorrerem sobre os pontos que os afligiam e certamente ainda os afligem no ambiente de trabalho.
A todos vocês, meus sinceros agradecimentos por serem parte integrante do meu curso de especialização e que sem a participação de todos certamente não teria acontecido.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO Clique Aqui

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Clique Aqui

CAPITULO I - PRIMEIRAS VISÕES SOBRE MOTIVAÇÃO

O MODELO TRADICIONAL Clique Aqui

O MODELO DAS REALAÇÕES HUMANAS Clique Aqui

O MODELO DOS RECURSOS HUMANOS Clique Aqui

CAPITULO 2- VISÕES CONTEMPORÂNEAS SOBRE MOTIVAÇÃO

TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW Clique Aqui

TEORIA DA MOTIVAÇÃO DE DAVIDOFF Clique Aqui

TEORIA DOS DOIS FATORES DE MOTIVAÇÃO Clique Aqui

TEORIA ERC -EXISTENCE, RELATEDNESS E GROWTH Clique Aqui

TEORIA DE CHRIS ARGYRIS Clique Aqui

TEORIA DA EXPECTATIVA Clique Aqui

TEORIA DA EQÜIDADE Clique Aqui

METODOLOGIA Clique Aqui

CONSIDERAÇÕES FINAIS Clique Aqui

BIBLIOGRAFIA Clique Aqui

INTRODUÇÃO

O limite e a profundidade da questão a ser investigada foram delimitados pelas teorias de autores que abordam a motivação de uma forma geral e a motivação no trabalho.

A motivação é uma questão muito importante para a Psicologia, uma vez que esta é uma ciência que trabalha basicamente com o comportamento, e todo comportamento é motivado.

Fizemos esta pesquisa com base nas teorias de alguns autores, que já estudaram o assunto motivação, para que num segundo momento pudéssemos nos aprofundar no tema deste trabalho. No decorrer da pesquisa pudemos acompanhar concordâncias e divergências existentes entre os autores que estudam este tema.

Sendo esta uma pesquisa bibliográfica, nos deparamos com algumas dificuldades (escassez de bibliografia específica e de comprovação das informações na prática) para fazermos a conclusão deste trabalho. Segundo Tôrres, temos "... escassez de estudos sobre motivação.." (1996:23). Porém, procuramos ser criteriosos para que o fato de ser uma pesquisa bibliográfica, não seja apenas um apanhado de teorias. Deixamos aqui também a nossa contribuição enquanto profissionais da área de Psicologia, ao tecer considerações sobre as diferentes teorias já existentes.

Iniciamos esta pesquisa, definindo motivação na visão de alguns autores, entre eles: Santos, que define motivação como sendo "... conjunto das causas (móveis ou motivos) que concorrem para determinar a conduta humana". (1965: 405). Esta é uma definição básica, com a qual podemos expressar em linhas gerais o que é motivação.

Abordamos ainda os estudos feitos por Davidoff (1983), Herzbeg (1975) e Maslow (1954 e s\d), entre outros, a fim de que, à luz dos trabalhos destes estudiosos, possamos compreender melhor as teorias da motivação e assim conhecer, de forma mais ampla, o comportamento do ser humano no que se refere às relações entre empresa e trabalhador.

Escolhemos este tema pela relevância que este assunto tem nos dias atuais, em função da competitividade entre as empresas e a busca incessante do ser humano em encontrar meios para satisfazer-se e obter a auto-realização no ambiente de trabalho. Observa-se que os trabalhadores estão cada vez mais exigentes em relação à empresa em que vão trabalhar, sendo que em um processo de seleção de pessoal, tanto a empresa quanto o candidato ao emprego, analisam-se mutuamente.

Neste cenário competitivo, cada vez mais os trabalhadores são o diferencial de uma empresa para outra; o capital humano, as pessoas que nelas trabalham, têm se apresentado expressivamente como um ponto forte ou fraco das empresas em relação às suas concorrentes. Em uma palestra, Marins cita que "a diferença entre um sanatório e uma empresa competitivanão são as instalações físicas e nem os equipamentos que lá estão, a diferença é fundamentalmente as pessoas que as compõem ".

Dentro deste contexto, torna-se pertinente compreendermos, de forma científica, como as empresas podem contribuir para que o trabalhador corresponda às expectativas que sobre ele são lançadas, tendo assim, um quadro funcional mais motivado e comprometido com os resultados esperados.

"A motivação é um conceito que nos ajuda a compreendermos os gestos dos que nos rodeiam. Dada a sua importância, todo o campo de análise sobre o comportamento organizacional está cheio de teorias que visam a explicar o que motiva os seres humanos, para compreendermos como suas necessidades e seus desejos os conduzem a agir desta ou daquela forma. O grande interesse da questão reside evidentemente na hipótese de que, se compreendemos o que leva as pessoas a agir, nós podemos influir sobre seu rendimento." Tôrres, (1996: 68).

Acreditamos que o presente trabalho poderá contribuir para a realidade social no sentido de que, como verificamos, no cotidiano todo indivíduo emite comportamentos motivados. Desta forma, o estudo da motivação se torna muito importante para nos aprofundarmos no conhecimento do ser humano em relação às suas necessidades, seus motivos e contribuir, de alguma forma, para o seu bem estar. De outro lado, fornece informações para as empresa sobre o comportamento humano e os principais fatores de motivação.

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FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Para conhecermos o que motiva o trabalhador com relação à atividade laboral que desenvolve, faz-se necessário primeiramente um aprofundamento do assunto, motivação.

A origem do estudo da motivação iniciou-se na antigüidade, mais precisamente no hedonismo e no idealismo. Por hedonismo, entende-se a "...tendência a agir de forma a evitar o que seja desagradável e a atingir somente o agradável." (Pierón, 1969:209)

Lopes (1980), afirma que o hedonismo tem como filosofia a busca pelo prazer e conforto. Deve-se a isso a importância de se trabalhar em lugar agradável e com boas condições de trabalho.

A contribuição dos idealistas para o estudo da motivação é que, na concepção dos mesmos a virtude (a qual significa agir de forma correta) e o saber são os tipos de motivação mais altos.

Com o passar do tempo, foram acrescentados novos conceitos oriundos de autores que também se preocuparam em estudar a motivação. No decorrer desta fundamentação estaremos falando sobre alguns desses estudiosos, porém sem a pretensão de abranger todos.

Davidoff (1983), Herzbeg (1975), Maslow (1954 e s\d) e outros, abordam a motivação a partir de enfoques diferentes, pelo fato de não adotarem as mesmas linhas de pensamentos. Essa diferenciação não se dá no sentido conceitual, mas sim, em como se motiva uma pessoa.

Abraham Maslow (s\d), considera muito difícil definir e delimitar a motivação, em conseqüência da demanda exclusiva de critérios comportamentais, externamente observáveis.

Concordando com a dificuldade de se conceituar motivação, Davidoff (1983) afirma que os psicólogos, ao estudarem a motivação, se utilizam de constructos ou seja,"... processos internos, hipotéticos que parecem explicar o comportamento, mas não podem ser diretamente observados ou medidos." (Davidoff, 1983:385).

Para a autora, não medimos a motivação diretamente, medimos o comportamento motivado, pois a motivação não é passível de observação.
Apresentamos a seguir as principais teorias de motivação abordadas nesta pesquisa.

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CAPITULO I - PRIMEIRAS VISÕES SOBRE MOTIVAÇÃO

1 - Modelo Tradicional

Este modelo está diretamente relacionado a Frederick Taylor, e consistia em estudar a melhor forma de ganhar tempo nas atividades repetitivas, ou seja, maior quantidade de trabalho em menor tempo possível. O homem era visto como uma máquina desprovida de sentimentos. Os administradores que adotavam este método de trabalho, acreditavam que com um sistema de incentivos salariais era possível motivar os trabalhadores.

"melhor A suposição básica era que os administradores compreendiam o trabalho do que os trabalhadorespoderiam ser , que eram essencialmente preguiçosos e só motivados pelo dinheiro ". Stoner & Freeman (1999:322).

Este modelo fracassou após algum período em vigor, segundo Stoner & Freeman (1999: 322). Com o tempo, os trabalhadores aumentavam a eficiência no trabalho e com isso produziam mais, o que acarretou em demissões por excesso de mão de obra. Também houve diminuição dos incentivos salariais. Devido a estes fatores, os trabalhadores passaram a priorizar estabilidade no trabalho ao invés de aumentos salariais.

"A princípio o modelo parecia funcionar; a produçào aumentava em várias situações. Entretanto, à medida que a eficiência aumentava, menos trabalhadores eram necessários para as tarefas específicas. Os administradores tendiam a diminuir o incentivo salarial e as demissões tornaram-se comuns. Nesse ponto o modelo começou a falhar, enquanto os trabalhadores começaram a exigir estabilidade no trabalho, de preferência a aumentos salariais temporários e insignificantes". Stoner & Freeman (1999: 322)

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2 - O Modelo das Relações Humanas

Elton Mayo, juntamente com outros pesquisadores, discordavam do modelo tradicional de motivação. Segundo Mayo, citado em Stoner & Freeman (1999), a repetitividade e o mecanicismo de muitas atividades reduziam a motivação, enquanto que os contatos sociais contribuíam para aumentar, criar e manter a motivação. Assim, os administradores poderiam motivar seus funcionários reconhecendo e atendendo suas necessidades sociais. Esse reconhecimento poderia ser concedido ao dar a eles mais liberdade para tomar decisões e também adotando uma administração mais transparente, onde o trabalhador pudesse saber mais claramente o que se passa com a empresa em que trabalha. A partir destas descobertas de Mayo, os administradores passaram a dar mais atenção aos grupos informais.

Segundo Lemos (1999), Mayo se aprofundou nos estudos sobre motivação realizando uma pesquisa entre 1927 e 1932 em uma empresa localizada emChicago-E.U.A. Destasexperiências, chegou a uma conclusão: os operários tendem a reunir-se em grupos informais como fuga dos efeitos da estrutura formal. Os grupos informais conseguem comunicar-se com maior facilidade, além de encontrar ambiente de apoio para a maioria de seus problemas.

O ponto de partida de Mayo e sua equipe foi analisar as condições adversas de trabalho, como por exemplo, a robotização do trabalhador, que deveria levar para a empresa somente sua força de trabalho; pensar era "proibido", sendo atividade exclusiva dos administradores. Estes pressupostos foram defendidos pela organização científica da epoca e preconizados pelos teóricos da Escola Clássica de Administração (modelo tradicional) nos primórdios do século.

Os postulados dessa Escola assentavam-se em concepções que se revelaram errôneas. Para eles, os operários eram dóceis, aceitavam pacificamente as normas disciplinares e podiam suportar os aborrecimentos e as exigências, desde que fossem remunerados.

Essa concepção gerou uma cultura de trabalho. Os operários eram conduzidos em um regime autocrático e a fábrica transformava-se apenas em um local em que se trabalhava e produzia, e não se tinha nenhum direito. Essa situação gerou nos operários uma reação. Com os sentimentos bloqueados, passaram a valorizar as mínimas oportunidades em que pudessem externar o outro lado da personalidade, o lado humano; daí sua motivação para congregar-se em grupos informais, formados espontaneamente, sem disciplina rígida e em que se sentiam aceitos. Segundo Lemos (1999)

"as conclusões de Mayo são válidas para a compreensão e para a motivação do trabalhador brasileiro. Nosso operário é bastante sensível e emotivo, e valoriza a convivência entre colegas, gostando de viver em um mundo particular extra-empresa, de sentir-se apoiado, chegando a renunciar a uma série de vantagens para usufruir da convivência protetora dos pequenos grupos".

Em sua pesquisa, Lemos (1999) afirma quemuitas vezes os operários chegam ao ponto de rejeitarem uma promoção para não se afastarem dos seus colegas de trabalho, ou seja, do grupo informal. A mudança de turno também desencadeia resistências pelo fato do remanejamento provocar a desarticulação dos grupos.

"No modelo tradicional esperava-se que os trabalhadores aceitassem a autoridade da administração em troca de salários altos. No modelo das relações humanas, esperava-se que os trabalhadores aceitassem a autoridade da administração porque os supervisores tratavam-nos com consideração e lhes permitiam influenciar a situação de trabalho. Observe que o intuito da administração continuava o mesmo: fazer com que os trabalhadores aceitassem a situação de trabalho estabelecida pelos administradores". Stroner & Freeman (1999: 322).

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3- Modelo Dos Recursos Humanos

Este modelo foi definido por Douglas McGregor. O autor fez críticas ao modelo das relações humanas, no sentido de que não passava de um método mais sofisticado para manipular os trabalhadores. Outra critica feita por Mcgregor, citado em Stoner & Freeman (1999), foi que tanto o modelo tradicional quanto o modelo das relações humanas simplificaram muito o conceito de motivação, se preocupando apenas com dois fatores: o dinheiro e as relações humanas. McGregor acreditava que a motivação era muito mais abrangente.

Em seus estudos McGregor, citado em Stoner & Freeman (1999), percebeu que os administradores tinham visões diferentes sobre os trabalhadores. De um lado, considerou os que acreditavam que todo trabalhador tem aversão ao trabalho e que só trabalham porque necessitam; sempre que puderem, vão evitá-lo. Estes diziam ainda que a maioria das pessoas preferem ser dirigidas para não assumirem responsabilidades, porque são preguiçosas e sem ambição. A este conjunto de suposições baseadas em uma visão tradicional, McGregor chamou de teoria X .

"Assim, o trabalho tem importância secundária, e os administradores devem coagir os empregados ou motivá-los com salários ou mostrando consideração. Podemos ver esta teoria funcionando tanto no modelo tradicional como no das relações humanas." Stoner& Freeman (1999: 322).

McGregor formulou uma outra teoria, que foi denominada de teoria Y. A partir de uma relação maior do indivíduo com o trabalho. Esta teoria postula que o trabalho é algo semelhante à diversão ou ao descanso. Sendo assim, as pessoas têm o desejo de trabalhar. Se o trabalho for realizado em um ambiente agradável e adequado, o empregado obtêm muita satisfação. Muitas pessoas aceitam e até buscam responsabilidades e atividades em que possam utilizar recursos próprios (inteligência, criatividade) em benefício da empresa.

A teoria Y, relata que "a vida industrial moderna não aproveita por inteiro o potencial do ser humano médio. Para aproveitar a disposição inata dos empregados para trabalhar, os administradores devem proporcionar um clima que lhes dê um espaço de desenvolvimento pessoal. A administração participativa é o modo ideal de fazê-lo" Stoner & Freeman (1999:323)

Outro ponto importante, citado por Stoner & Freeman (1999), é que foi feito um estudo para verificar quais são os modelos adotados pelos administradores contemporâneos, e chegou-se à conclusão de que os administradores se utilizam de dois modelos:

"...para seus subordinados, preferem o modelo das relações humanas; tentam reduzir a resistência aumentando o moral e a satisfação. Para eles próprios, entretanto, os administradores preferem o modelo dos recursos humanos: sentem que seus próprios talentos são subutilizados e buscam receber mais responsabilidade dos seus superiores"
Stoner& Freeman (1999: 323)

Lemos (1999) diz que muitas vezes as empresas definem sua filosofia em relação ao trabalho, adotando a teoria X ou a teoria Y, sendo que estes fatores são determinantes da motivação, ou não, do seu quadro funcional. Nas empresas que adotam a teoria X, a direção tem uma imagem negativa do quadro funcional; as decisões e as práticas administrativas também são negativas. Entretanto, se a empresa adota a teoria Y a imagem é positiva, o homem é acreditado e avaliado por seu valor, por sua potencialidade, por sua capacidade de progredir e de desenvolver-se; as decisões e as atitudes da direção com relação aos recursos humanos são positivas.

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CAPITULO II - VISÕES CONTEMPORÂNEAS SOBRE MOTIVAÇÃO

1- Teoria das Necessidades de Maslow

Amplamente divulgada, a teoria hierárquica das necessidades de Maslow (1954) tem sido aceita como estrutura conceitual no estudo da motivação humana, em situações variadas, como na vida do lar, no trabalho e na sociedade.

De modo geral, podemos dizer que esta teoriaestuda a motivação através das necessidades dos seres humanos. Maslow considera necessidade a manifestação natural de sensibilidade interna, que desperta uma tendência a realizar um ato ou a procurar uma determinada categoria de objetos.

Maslow (1954) organiza as necessidades humanas em cinco categorias hierárquicas: necessidades fisiológicas, de segurança, afetivo-sociais, de estima e de auto-realização.

Quando as necessidades fisiológicas (alimento, água, oxigênio, sono, sexo, etc.)são razoavelmente satisfeitas, aparece a categoriaseguinte, as necessidades de segurança. Alguns exemplos destas necessidades são: a preferência por um trabalho estável; preferência por coisas familiares; seguros (de vida, saúde, etc); desejo de poupança e reservas para o futuro (conta bancária, casa própria, bens, investimentos, etc.); procura de religião ou filosofia explicativa do mundo e da vida humana, em termos coerentes e significativos. Só em momentos de urgência, ou carência aguda, as necessidades de segurança mostram-se como mobilizadoras ativas e predominantes dos recursos do indivíduo.

Em seguida, estão as necessidades afetivo-sociais, ou seja, as necessidades de aceitação e de amor. E nesta, o indivíduo necessita de amigos, parentes e integração nos grupos a que pertence (convívio social).
Uma vez razoavelmente satisfeitas estas necessidades, surge uma quarta categoria, que é a necessidade de estima. O indivíduo tem necessidades de avaliação estável e elevada de sua personalidade, ou seja, de auto-estima e estima dos outros. A satisfação desta necessidade leva ao desenvolvimento de sentimentos de autoconfiança e de ser útil e necessário para os outros. Sua frustração produz sentimentos de inferioridade e impotência.

Finalmente, quando o indivíduo satisfaz essas necessidades consideradas básicas, surge uma necessidade mais elevada (superior), que é a necessidade de auto-realização, ou seja, a tendência de explorar suas potencialidades.

Para Maslow (1954), as necessidades fisiológicas representam as necessidades de sobrevivência, das mais fortes. O surgimento de uma nova necessidade não se dá de repente, trata-se de um processo gradativo, à medida que outras necessidades vão sendo satisfeitas.

Assim, a satisfação e a insatisfação de necessidades passam a ser fatores importantes na teoria da motivação de Maslow, pois as diferentes necessidades estão mutuamente relacionadas numa ordem hierárquica, de tal modo que a satisfação de uma necessidade e sua conseqüente remoção do foco principal de atenção, provoca não um estado de repouso, mas o aparecimento de outra necessidade hierarquicamente superior.

Maslow (s/d), após estruturar conceitualmente o estudo da motivação humana, estabelece umadistinção nítida entre motivação de deficiência e motivação de crescimento.

As necessidades básicas correspondem a motivos de deficiências, que constituem déficits no organismo, ou seja, buracos vazios que devem ser preenchidos, de fora, por outros seres humanos ou por outros objetos. Este preenchimento se dá através da satisfação desses deficits, promovendo um bom nível de motivação, que vai decrescendo na medida em que outra necessidade surge. Desta forma, logo que o indivíduo satisfaz uma necessidade, surge outra necessidade, e assim sucessivamente.

A motivação de crescimento, por sua vez, ocorre quando o passo seguinte é subjetivamente mais agradável, mais feliz, intrinsecamente mais satisfatório do que o nível anterior, com o qual nos familiarizamos. Isto é, quando já satisfazemos suficientemente as nossas necessidades básicas de segurança, amor (próprio ou não) e respeito. Assim, seremos primordialmente motivados pelas tendências para a individuação, ou seja, necessidades de crescimento. Para Maslow, individuação é um processo pelo qual a pessoa já satisfez as suas necessidades básicas e está muito menos dependente do meio, muito menos vinculada às necessidades de sobrevivência, sendo mais autônoma.

Desta forma, a motivação de crescimento é uma concepção gradativa, na qual para atingir a individuação é necessário satisfazer as necessidades básicas, uma a uma, até surgir na consciência a necessidade seguinte e mais elevada, necessidade de crescimento. As necessidades básicas e a de individuação (crescimento) não se contrapõem, pois a primeira é condição prévia e necessária para a segunda, de acordo com esta teoria.

A diferença entre as necessidades básicas (deficiência) e as necessidades de crescimento são de ordem qualitativa. A primeira diferença é em relação à atitude, ao impulso. As pessoas que têm necessidade por deficiência,

"...acham que o desejo ou impulso é um inconveniente ou mesmo uma ameaça; e, portanto, tentarão livrar-se delas, negá-las ou evitá-las." (Maslow, s/d: 54).

As necessidades fisiológicas, de acordo com a teoria de Maslow, constituem fatoresinconscientes de perturbação psíquica e geradores de problemas, especialmente para as pessoas que tiveram experiências mal sucedidas na tentativa de satisfazê-las. Já as pessoas quando em processo de individuação (motivação de crescimento), apresentam padrões de comportamento onde "...os impulsos são desejados e bem acolhidos, são desfrutáveis e agradáveis, a pessoa prefere mais do que menos desses impulsos e, se caso constituem tensões, são tensões agradáveis". (Maslow, s/d: 55).

Outra diferença que ocorre entre as satisfações das necessidades de déficits e as de crescimento é que existe uma diferença clínica entre proteger, defender e preservar o ego (déficit) e forçar-se para atingir a plena realização, a excitação e a ampliação do eu (crescimento).

Maslow (s/d.) ressaltaque o ideal é que o prazer do déficit seja menos estável, menos duradouro, menos constante do que o prazer que acompanha o crescimento, o qual pode continuar se desenrolando para sempre.

Assim, a satisfação da necessidade por deficiência tende a começar com um estado instigador que desencadeia o comportamento motivado, aumentando gradualmente em desejo e excitação, ou seja, atinge um pico, sendo este um momento de sucesso e consumação. Depois da satisfação do desejo, a excitação e o prazer diminuem bruscamente, causando um sereno alívio de tensão e falta de motivação.

Como as necessidades de deficiência só podem ser satisfeitas por agentes externos ao sujeito, de acordo com esta teoria, isso significa uma considerável dependência do ambiente, que exerce controle sobre o destino do indivíduo, o qual necessita estar vinculado às fontes de suprimento de suas necessidades básicas. Este vínculo tem que ser apaziguado para que não coloque em risco suas fontes de abastecimentos, ou seja, no caso da empresa, se ela não se preocupar em suprir esta deficiência dos seus trabalhadores, poderá colocar em risco a própria existência deste trabalhador ou a sua eficácia no trabalho.

Por outro lado, se o trabalhador não se preocupar em encontrar meios que garantam o atendimento das suas necessidades básicas, poderá, devido a sua ineficiência por debilitações físicas, por exemplo, perder o emprego e assim suas fontes de abastecimentos. Torna-se um círculo vicioso, que deve ser evitado; por isso, é fundamental que o indivíduo garanta a sua sobrevivência superando as suas necessidades básicas dentro da hierarquia das necessidades, sendo que quanto mais elevado estiver dentro desta hierarquia, menos sua vida estará correndo este tipo de risco.

A motivação de crescimento, na qual o indivíduo recebe o estímulo como algo desejado, desfrutável e necessário para o crescimento, passa a ser vista não apenas como satisfação contínua e gradativa das necessidades, mas também como formas de motivações específicas para o próprio desenvolvimento, tais como: a pessoa tende a ser mais criativa, buscando alternativas para o seu crescimento profissional e pessoal; descobre talentos especiais, que antes poderiam estar encobertos; desenvolve melhor suas potencialidades, por ter adquirido mais auto confiança.

Tanto a segurança como o crescimento têm suas angústias e prazeres. Progredimos quando os prazeres do crescimento e a ansiedade da segurança são maiores que as ansiedades do crescimento e os prazeres da segurança.

Do ponto de vista dinâmico, de acordo com essa teoria, todas as escolhas podem ser sábias, desde que aceitemos duas espécies de sabedoria: a sabedoria da segurança e a sabedoria do desenvolvimento. A primeira é sábia quando evita uma situação dolorosa, que poderia ser maior do que a pessoa é capaz de suportar no momento. Já a sabedoria do desenvolvimento se dá, por exemplo, quando desejamos que uma pessoa se desenvolva; então tudo o que podemos fazer é ajudá-la (se esta pedir que a ajudemos a sair do sofrimento), ou então, simultaneamente permitir-lhe que se sinta segura e daí instigá-la a tentar a nova experiência. Mas somente a pessoa pode escolher.

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2- Teoria da Motivação de Davidoff

Quando analisamos a motivação sob o prisma cientifico de Davidoff (1983) verificamos que, para a autora, a motivação só pode ser estudada através do comportamento manifesto. Esta teoria fornece uma abordagem mensurável, de forma que diverge um pouco da teoria de Maslow.

Davidoff (1983), apoia-se no pensamento behaviorista. Obehaviorismo segundo Pierón (1969), tem como meta o estudo dos comportamentos, objetivamente comprovado com todo o rigor científico, sem o apelo à introspecção.

Davidoff (1983), utiliza o ciclo motivacional. Para compreendê-lo, faz-se necessário resgatar a definição de conceitos como necessidade, motivo, impulso e instinto.

Necessidade é uma deficiência baseada em fatores fisiológicos ou aprendidos, ou de ambos. Neste sentido, a motivação aplica-se a um estado interno, resultante de uma necessidade que provocará um comportamento para satisfaze-la. Impulso é um motivo que satisfaz necessidades fisiológicas básicas, como por exemplo: beber dormir, comer. Por instinto, entende-se as necessidades fisiológicas ou padrões de comportamento de origem hereditária. (Davidoff,1983)

Tendo como base estas definições, a autora estuda os motivos a partir de cinco categorias: impulsos básicos, motivos sociais, motivos para estimulação sensorial, motivos de crescimento e idéias como motivos.

Os impulsos básicos são os que provocam comportamento visando satisfazer necessidades ligadas à sobrevivência fisiológica, como por exemplo, necessidade de oxigênio, água, alimento, sexo e outras. Esse tipo de motivo está relacionado ao mecanismo homeostático, que é a tendência auto-reguladora do organismo.

Os motivos sociais são aqueles que dependem de outras pessoas para que sejam satisfeitos; são as necessidades ligadas aos sentimentos. Os indivíduos que têm apoio social têm maior capacidade para superar crises (dificuldades nas diferentes esferas da vida, que surgem no dia a dia das pessoas).

Denomina-se estimulação sensorial o resultado de um estímulo, que pode ser tanto interno quanto externo, num sistema excitável, provocando uma resposta. Os motivos para estimulação sensorial são aqueles que utilizam atividades auto-estimulantes (assobiar, cantar com a boca fechada), ou seja, as pessoas necessitam de estimulação. Quando não existe estímulo, o indivíduo provoca a auto-estimulação, chegando a uma rotina tediosa e laboriosa.

Motivos de crescimento são os que visam satisfazer às necessidades de reconhecimento em busca da excelência e do aperfeiçoamento de talentos para explorar o seu potencial de desenvolvimento. Davidoff (1983), cita o estudo de Robert White, que foi um dos primeiros estudiosos a discutir o motivo para a consecução de competências. Ao estudar as brincadeiras exploratórias das crianças, ele concluiu que elas fazem isso mostrando persistências e esforços com o objetivo de dominar o ambiente. Outro item que White observou é que as crianças do mundo inteiro lutam para adquirir a coordenação motora, comunicação e socialização aproximadamente com a mesma idade. Desta forma, Davidoff (1983) acredita que acontece com os adultos o mesmo que ocorre com as crianças, ou seja, buscam constantemente o aperfeiçoamento e a utilização de suas potencialidades em sua interação com o ambiente em que vivem.

As idéias como motivos são intensamente motivadoras, pois as pessoas buscam valores, crenças, metas e planos para orientarem seu comportamento.

Dentre todos os motivos apresentados por Davidoff (1983), a autora dá mais ênfase ao aspecto fisiológico, ou seja, ao aspecto que depende dos fatores orgânicos. E por isso se remete ao modelo homeostático para explicar o ciclo motivacional.

O ciclo de funcionamento da motivação no modelo homeostático surge de uma necessidade que ativa um motivo. Este provoca um comportamento, que busca a condição de equilíbrio e auto-regulação, ou seja a homeostase.

Portanto, para Davidoff (1983) , amotivação é o estado que resulta de um comportamento gerado por uma necessidade, e essa necessidade pode ser tanto corporal quanto aprendida, ou ambas.

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3 - Teoria dos Dois Fatores da Motivação

Como a maioria dos autores que pesquisaram o tema motivação, Herzberg (1975) tomou como ponto de partida a teoria clássica de Maslow, mas demonstrou discordar em alguns aspectos desta teoria.

Herzberg (1975) concorda com Maslow de que as necessidades são sempre internas. O indivíduo precisa da necessidade para buscar o satisfator, e assim se põe em movimento, subindo na hierarquia das necessidades. Mas discorda ao afirmar que movimento não é motivação. Hezberg não considera que o indivíduo ao buscar a saciação da fome, sede, sono etc., esteja motivado, classificando este fato apenas como movimento, enquanto Maslow o considera motivação.

Herzberg defende que o "PEBUN" colocaria a pessoa em movimento.

"...a maneira mais segura e sem rodeios de conseguir que alguém faça alguma coisa é dar-lhe um pontapé no traseiro, dar-lhe o que se poderia chamar de PEBUN." Herzberg (1975:03).

Existem dois tipos de "PEBUN", segundo Herzberg, o positivo e o negativo. O "PEBUN" negativo consiste em conseguir que alguém realize determinada tarefa, mas de forma negativa, seja física ou psicologicamente.

Por exemplo, a escravidão. Os negros realizavam tarefas, mas os meios para se conseguir isto eram negativos, ou seja, ocorriam através de ataques físicos, surras e até morte.

O "PEBUN" negativo físico acarreta três desvantagens, de acordo com o autor: a primeira é deselegância; a segunda, contraria a imagem benevolente das organizações e a terceira, é que por ser um ataque físico, estimula o sistema nervoso autônomo e pode resultar numa retroalimentação negativa, ou seja, o empregado responder com outro pontapé.

O "PEBUN" negativo psicológico consiste que alguém realize determinada tarefa mediante um ataque psicológico, na concepção de Herzberg. Este é mais vantajoso, afirma, no sentido de que a crueldade não é visível e a resultante é interna, aparecendo muito depois. Caso o atacado resolva queixar-se, poderá ser acusado de paranóico, pois não existe prova concreta de um ataque real. Além disso, continua,

"...afeta os centros corticais superiores do cérebro, com o seu poder de inibição, e reduz as possibilidades de um revide físico. A dor psicológica que o indivíduo pode sentir é quase infinita; portanto, a direção do "PEBUN" fica multiplicada. A pessoa que se utiliza deste tipo de "PEBUN" satisfaz o seu ego, é como se estivesse acima dos demais...". (Herzberg, 1975:04).

O "PEBUN" positivo, figurativamente, consiste em empurrar o indivíduo para que efetue determinada tarefa. Este "empurrão" pode ser dado na forma de recompensa ou de um incentivo. A grande maioria dos empresários considera o "PEBUN" positivo como motivação, acrescenta Herzberg.

Mas Herzberg discorda desta idéia. Para ele, nenhum tipo de "PEBUN" pode ser considerado motivação, pois o negativo pode ser comparado a um estupro e o positivo a uma sedução. O estupro é um acontecimento infeliz, e na sedução, a vítima concorre para sua própria queda.

Herzberg alude que todo funcionário tem uma bateria, e quando esta precisa ser carregada constantemente, é apenas movimento. Entretanto, quando o funcionário possui um gerador interno, isto sim é motivação, pois não será necessário um estímulo externo. O funcionário terá vontade de executar as tarefas.

Para Herzberg, a motivação depende do trabalho em si, não dos incentivos que os empresários possam dar aos funcionários, ou seja do "PEBUN". Da mesma forma que no nosso cotidiano, verificamos comportamentos motivados pelo fato em si e não pelos incentivos que recebem. Por exemplo, nos estudos, podemos ser incentivados por notas; estas são incentivos externos que, segundo Herzberg (1975), nos levarão apenas ao movimento. Só estaremos motivados, na sua concepção, quando nos incentivarmos pelo estudo em si, pelo próprio crescimento.

Enquanto que para Maslow todas as necessidades motivam e provocam satisfação, para Herzberg não são todas as necessidades que motivam, pois algumas apenas evitam a não-satisfação. Herzberg considera que o contrário de satisfação não é insatisfação, mas sim não-satisfação ou nenhuma satisfação.

"o oposto de satisfação não é insatisfação, mas sim nenhuma satisfação no trabalho; e, da mesma forma, o oposto de insatisfação no trabalho não é satisfação, mas sim nenhuma insatisfação no trabalho" (Herzberg, 1975:07).

Portanto, para Herzberg (1975), existem duas maneiras de conseguirmos que um funcionário execute determinada tarefa. Na primeira, o funcionário tem a bateria a ser carregada e é posto em movimento por fatores externos que também são conhecidos como "PEBUN", ou seja, "... salário, condições de trabalho e a política da empresa" Stoner & Freeman (1999:327). Na segunda, o funcionário que está motivado tem um gerador interno e executa a tarefa por ela mesma, "... pela realização, o reconhecimento, a responsabilidade e progresso". Stoner & Freeman (1999:327).

A primeira categoria, Herzberg (1975) chama de fatores de higiene e a segunda, de fatores motivadores.
Concluindo,Maslow considera que motivação consiste na satisfação das necessidades, podendo estas serem de deficiência ou de crescimento. Herzberg, por sua vez, considera que a motivação só ocorre quando a satisfação se dá no sentido do crescimento do indivíduo, em termos de realização e satisfação. Os fatores que evitam a insatisfação, como o suprimento das necessidades básicas, e aqui ele não se refere somente às necessidades de sobrevivência mas também às condições de trabalho, salário e política da empresa, são consideradas somente como evitadores da insatisfação, porém, não é motivação. Para Maslow, a motivação é gerada tanto por recompensas externas quanto internas, enquanto que para Herzberg, a recompensa tem que ser interna, para proporcionar motivação.

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4 - Teoria ERC - Existence, Relatedness e Growth

Esta teoria foi desenvolvida pelo Psicólogo Clayton Alderfer, a partir do estudo da teoria de Maslow e de pesquisas por ele realizadas. Alderfer, citado em Stoner & Freeman (1999), concorda que a motivação do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porém sua teoria diverge da teoria de Maslow em dois pontos básicos:

a) Esta hierarquia foi dividida somente em três categorias: Necessidades existenciais; Necessidade de relacionamento e Necessidade de crescimento.

Necessidade existencial: Corresponde às necessidades básicas de Maslow, ou seja, às necessidades de sobrevivência, acrescentando-se os benefícios extras que são oferecidos no local de trabalho.

Necessidade de relacionamento: O ser humano tem de se relacionar com outras pessoas. Diz um velho provérbio que "o ser humano não é uma ilha", por isso necessitamos de contatos com outras pessoas.
Necessidade de crescimento: Refere-se à necessidade que o ser humano tem de criar, dar sugestões, participar, se sentir importante e desenvolver sua capacidade produtiva.

b) Outro ponto em que Alderfer discorda de Maslow é que, para o primeiro, quando ocorre uma frustração quanto ao atendimento das necessidades mais elevadas, há uma regressão para um nível inferior dentro da hierarquia, ou seja, "...quando as necessidades mais altas são frustradas, as necessidades inferiores retornam, mesmo já tendo sido satisfeitas" Stoner & Freeman (1999:326).

Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro da hierarquia das necessidades, enquanto que Alderfer percebia uma oscilação de direção, ou seja, dependendo da situação, as pessoas subiam ou desciam dentro da hierarquia das necessidades.

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5- Teoria de Chris Argyris

Um brilhante estudo sobre motivação foi realizado por Chris Argyris, na Universidade de Harvard. Este autor pesquisou efeitos da estrutura das organizações na vida dos indivíduos e concluiu que as restrições impostas aos empregados pelas estruturas empresariais, com o fim de garantir a ordem e a eficiência, geram resistências e desestímulos.

Segundo Argyris, citado em Lemos (1999) freqüentemente ocorre um conflito entre a personalidade do indivíduo e a organização. Ao ingressar na empresa, o empregado leva consigo potencialidades e disposição para o trabalho, muita vontade de realizar e de progredir. Infelizmente, essa disposição nem sempre é estimulada, sendo comum o indivíduo ter seus passos tolhidos, em decorrência das limitações e exigências da própria estrutura formal.

Assim, a organização, que deveria contribuir como meio de o empregado dar vazão às suas qualidades, passa a ser uma fonte de bloqueios para sua capacidade de realização. Acontece com freqüência as empresas contratarem uma pessoa talentosa, mas aproveitar o mínimo de sua capacidade, porque grande parte do seu potencial é bloqueado pelo ambiente de trabalho.

Em sua pesquisa Argyris, citado em Lemos (1999), identificou três fatores que levam a organização a frustrar os empregados e a dificultar a plena realização de suas potencialidades: a estrutura formal, a liderança impositiva e os controles administrativos.

A má distribuição do poder foi vista por ele como um dos pontos de frustração dos empregados, ou seja, há uma concentração de poder na mão de poucos, o que provoca apatia e falta de flexibilidade dos subordinados.Na liderança impositiva ou autocrática, os chefes tomam as decisões e exigem dos subordinados apenas o cumprimento das tarefas restritas do cargo. Os controles administrativos por sua vez, estabelecem restrições que sepultam as iniciativas, mesmo aquelas que a natureza do trabalho exige liberdade de ação e autonomia. Este ambiente geralmente gera insatisfação no trabalho.

Lemos (1999), considera que os estudos de Argyris são de indiscutível atualidade para o caso brasileiro. A empresa nacional muitas vezes é centralizadora e tem uma estrutura que bloqueia a capacidade inovadora do trabalhador, por sinal, um dos mais criativos do mundo.

Mas parece que a situação está melhorando. Estamos passando por uma fase de transição, com o advento da administração profissional e com o poder decisório descentralizado para as mãos de executivos profissionais, diz Lemos (1999).

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6- Teoria da Expectativa

Esta teoria vem complementar a abordagem da teoria de Argyris.

A teoria da Expectativa foi elaborada pelos estudiosos David Nadler e Edward Lawler e tem ganhado proporções no meio administrativo.

Nadler e Lawler, citados em Stoner & Freeman (1999), verificaram em seus estudos que não se pode perder de vista as diferenças individuais, uma vez que duas pessoa trabalhando em uma mesma atividade na mesma empresa, têm expectativas diferenciadas com relação ao seu trabalho.

Segundo esta teoria, para promover um nível de desempenho satisfatório dos seus funcionários, os supervisores necessitam estar atentos ao que motiva cada um dos seus subordinados.

Os idealizadores desta teoria, definiram quatro pressupostos sobre os coportamentos dos indivíduos nas organizações, sendo eles:

"a) O comportamento é motivado por uma combinação de fatores do indivíduo e do ambiente;
b) Os indivíduos tomam decisões conscientes sobre seu comportamento na organização;
c) Os indivíduos têm necessidades, desejos e objetivos diferentes; e
d) Os indivíduos decidem entre alternativas de comportamentos baseadas em suas expectativas de que um determinado comportamento levará a um resultado desejado." In Stoner & Freeman (1999:328).

Os componentes principais da teoria da Expectativa são:

" Expectativa de resultados do desempenho: O indivíduo, ao emitir um comportamento, espera uma conseqüência deste fato, sendo que, dependendo da expectativa gerada, poderá mudar o enfoque de como se comportar. Os resultados esperados ao definir um comportamento no trabalho ou em outras esferas da vida, são os mais variados, indo desde atingir metas de trabalho, receber elogios, remuneração, nenhuma reação ou até hostilidade das pessoas que o cercam.
" Valência: Um mesmo estímulo tem intensidade diferente para cada pessoa, ou seja,
"...o resultado de um dado comportamento tem uma valência específica ou poder de motivar que varia de indivíduo para indivíduo" Nadler e Lawler, in Stoner & Freeman (1999:328).

Por exemplo: para um trabalhador que tem ambição e perspectiva de fazer carreira em uma empresa, a promoção para um cargo de chefia lhe trará muita motivação. Porém, para um outro trabalhador que tem como expectativa ser um exímio soldador e não almeja ser líder de equipe, a mesma promoção não trará realização e motivação.

Os exemplos citados acima ilustram a intensidade diferenciada da valência, de acordo com as expectativas de cada indivíduo, na visão dos autores.

" Expectativa de esforço - desempenho: Antes de emitir um determinado comportamento, o indivíduo avalia que tipo e qual o grau de esforço que terá de aplicar na atividade para alcançar o resultado desejado e se a recompensa justifica o esforço despendido. Outro ponto avaliado pelos indivíduos é qual o nível de desempenho que tem maior probalidade de alcançar o resultado desejado. Segundo Nadler e Lawler,
"um único nível de desempenho pode ser associado a vários resultados, cada um tendo sua própria valência. Se eu tenho um desempenho melhor, receberei um pagamento maior, serei notado pelo meu supervisor, serei mais amado pela minha esposa e irei me sentir melhor" in Stoner & Freeman (1999:328).

As recompensas recebidas pelo indivíduo poderão ser intrínsecas, ou seja sentidas pelo próprio indivíduo. Ou extrínsecas, que são as recompensas externas como: salário, elogios, promoções, entre outros.

De acordo com Nadler e Lawler, citado em Stoner & Freeman (1999), a Teoria da Expectativa tem algumas implicações para os administradores e para as organizações.

Implicação para os administradores:

Os administradores deverão conhecer muito os seus subordinados e saber o que os motivam, de uma forma individualizada. Este conhecimento pode ser obtido através das observações das reações que eles têm diante das situações que se fizerem presentes no ambiente de trabalho e fora dele.

Outro ponto enfatizado nesta teoria é deixar claro o que se espera do trabalhador, para que este possa saber como atender às expectativas do seu superior.

O administrador e seus subordinados deverão definir em conjunto um nível de desempenho possível de ser acançado. Se as metas estabelecidas forem muito difíceis de serem atingidas, a motivação do indivíduo provavelmente será baixa. Faz-se importante o subordinado participar da elaboração das metas, ou pelo menos ser informado, para ter claro o que a empresa, e consequentemente seus superiores hierárquicos, esperam de cada trabalhador.

O supervisor deverá associar a recompensa ao desempenho, procurando fazer isso em um curto período de tempo, ou seja, logo após o comportamento manifesto.

A recompensa deve ser adequada às expectativas dos funcionários. Para Nadler e Lawler, "...recompensas pequenas significarão motivações pequenas." in Stoner & Freeman (1999: 330).

Para as organizações, as implicações são outras:

Geralmente o funcionário dá o que recebe e a empresa não fica satisfeita querendo mais resultados do que o recebido. Cabe à empresa dar recompensas que realmente motivem o comportamento desejado. Para que isso ocorra, é necessário fazer uma avaliação do que está acontecendo quando os seus objetivos não estão sendo atingidos. Por exemplo: uma empresa pode estar dando salário para um grupo que quer atenção e respeito, ou vice-versa.

A empresa poderá conseguir estruturar um quadro funcional motivado se fizer com que os funcionários encontrem satisfação no próprio trabalho. Uma das forma de conseguir isso é atingir às necessidades mais elevadas dos empregados que, segundo Nadler e Lawler, são as necessidades de criatividade e de independência. Mas lembram que existem trabalhadores sem estas necessidades (criatividade e independência), e que isso precisa ser respeitado.

As empresas terão que preparar os seus superiores em programas de motivação e dar autonomia para que eles possam administrar as recompensas necessárias para a sua equipe. Os supervisores têm um papel essencial na motivação dos seus funcionários.

"O supervisor está na melhor posição para definir objetivos claros e proporcionar recompensas adequadas para seus vários subordinados..." Nadler e Lawler in Stoner & Freeman (1999:330).

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7- Teoria da Eqüidade

A teoria da Eqüidade é resultado dos estudos de Richard A. Cosier e Dan R. Dalton. Os autores defendem que os trabalhadores buscam justiça quanto às recompensas recebidas, estabelecendo como parâmetro as recompensas que seus colegas de trabalho recebem pelo desenvolvimento de atividades semelhantes.

"Eqüidade pode ser definida como uma relação entre a contribuição que o indivíduo dá em seu trabalho (como o esforço ou a habilidade) e as recompensas que recebe (como o pagamento ou a promoção) comparada com as recompensas que os outros estão recebendo por contribuições semelhantes." Richard A. Cosier e Dan R. Dalton in Stoner & Freeman (1999:330).

Segundo Tôrres (1996), que aborda a inveja como um fator de motivação e também de desmotivação, "...a competição, a ambição e a comparação, são partes integrantes da experiência humana..." (1996:69).

A abordagem feita por esta autora, confirma a hipótese levantada pela teoria da eqüidade, ao dizer que as pessoas comparam-se umas às outras e uma vez se sentindo prejudicadas, "...as repercussões sobre a motivação podem ser dramáticas." Tôrres (1996:71).

Para a teoria da Eqüidade, o indivíduo faz uma avaliação subjetiva, que não precisa necessariamente corresponder a um fato real. Desta avaliação depende a motivação, o desempenho e a satisfação das pessoas. Por exemplo, um trabalhador pode considerar que seu colega de trabalho é menos eficiente na realização das atividades do que ele e mesmo assim, seu supervisor dá mais atenção para o seu colega. Este fato pode não estar ocorrendo, porém o trabalhador poderá ficar insatisfeito e até vir a diminuir seu ritmo de trabalho, em função de uma visão subjetiva dos fatos. Este episódio pode ser facilmente observado quando se realiza uma promoção, onde mais de uma pessoa está interessada no cargo em questão. Neste caso, os profissionais não escolhidos podem se sentir injustiçados e apresentarem comportamentos de rebeldia.

Podem ainda ter uma reação diferente, que é sublimar o sentimento, ou seja, a pessoa passa acreditar que não seria muito bom para ela esta promoção, sendo que se fosse promovida, teria que ficar trabalhando até mais tarde ou teria que ter mais responsabilidades. Assim, justifica sua decepção para não sofrer com a promoção do seu colega.

A teoria da Eqüidade tem como foco principal a recompensa em forma de dinheiro. Segundo Richard A. Cosier e Dan R. Dalton, as pessoas buscam constantemente comparar os seus esforços e o quanto ganham para realizá-los, com os esforços e recompensas dos seus colegas. Ao perceberem que não está havendo eqüidade nas recompensas recebidas, procuram adaptar-se ao esforço que os colegas estão despendendo. Por outro lado, as pessoas que se sentem mais recompensadas em relação às demais, também procuram se empenhar para justificar o que recebem.

Os autores desta teoria dizem que há um limite de tolerância para as pessoas se sentirem vítimas de injustiças e que neste caso, quando a gota d' água cai, ou seja, ao acontecer uma injustiça relativamente pequena, o indivíduo "explode". É neste momento que muitas pessoas passam a ser vistas como injustas ou rebeldes, porque do ponto de vista de quem presencia a cena, a pessoa não tem motivos para se comportar de tal maneira.

Outro ponto que foi analisado por Richard A. Cosier e Dan R. Dalton é como os administradores lidam com esta teoria, e dizem que:

"Para os administradores, a teoria da eqüidade tem várias implicações, a mais importante delas é que, para a maioria dos indivíduos, as recompensas devem ser vistas como justas para que sejam motivadoras.". in Stoner & Freeman (1999:331).

Segundo Stoner & Freeman (1999), há empresas que fazem reuniões especialmente para discutir as preocupações dos trabalhadores. Uma das empresas citadas em seu livro é a Pitney-Bowes, que atua no segmento de equipamentos para correspondências. Esta empresa criou um Conselho de Relações Pessoais, sendo que, "o único objetivo do conselho é levar à administração as preocupações dos trabalhadores. O conselho é responsável por atuar como um grupo de "cães de guarda", de modo que os empregados que achem que estão sendo tratados com injustiça ou com iniqüidade podem expressar suas preocupações fora da cadeia de comando à qual estão submetidos". Stoner & Freeman (1999:331).

O conselho apresenta na reunião, inclusive, questões pessoais levantadas pelos funcionários.

Essa é uma das formas que pode ser utilizada para identificar o descontentamento dos funcionários e procurar ajudá-los, buscando promover assim a eqüidade entre o quadro funcional.

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METODOLOGIA

Para a realização deste trabalho, o dividimos em dois momentos. No primeiro momento buscamos efetuar uma explanação geral sobre motivação, com base na visão dos autores que estudaram amplamente este tema.

Posteriormente, fizemos uma análise crítica sobre o material que conseguimos reunir, apontando as semelhanças e diferenças entre as teorias de motivação e finalmente emitimos nossa opinião sobre o tema.

Para realizar uma pesquisa se faz necessário utilizar um método de trabalho. Segundo Cervo e Bervian (1976:32), método "...é a ordem que se deve impor aos diferentes processos necessários para atingir um fim dado ou resultado desejado"

Toda ciência precisa de um método para poder chegar a um conhecimento. Para que isso aconteça, seguimos um caminho específico, uma determinada maneira para chegarmos a um resultado desejado.

"O método científico quer descobrir a realidade dos fatos, e estes, ao serem descobertos, devem, por sua vez, guiar o uso do método." Cervo et al, (1976:34).

Existem vários métodos para se fazer uma pesquisa cientifica porém, o mais adequado para o nossa pesquisa, é o método dedutivo. Este método é definido como "um conjunto de proposições particulares contidas em verdades universais." (Ferrari, 1982:31), ou seja, o ponto de partida do trabalho é um antecedente que afirma uma verdade universal, e o ponto de chegada é o conseqüente, que afirma uma verdade particular, contida implicitamente no primeiro.

"A técnica desta argumentação consiste em construir estruturas lógicas, através do relacionamento entre antecedente e conseqüente, entre hipóteses e teses, entre premissa e conclusão."
(Cervo et al, 1976:55).

Escolhemos o método dedutivo para este trabalho, pois o tema motivação é um tema muito amplo, e por isso tivemos primeiramente que definir motivação em um aspecto geral (universal), para depois nos restringirmos a um conceito mais especmotivação no trabalho. Utilizamos novamente o método dedutivo no ífico, segundo momento do nosso trabalho, sendo que partimos de um aspecto geral que é a motivação no trabalho e nos restringimos à motivação no trabalho nas empresas.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

Analisando as teorias de motivação que este trabalho contempla, tornam-se pertinentes os seguintes comentários:
A maioria destas teorias se esquecem de analisar itens de suma importância, como nível sócio-econômico, questões educacionais e traços de personalidade do indivíduo.

"As teorias de motivação são muitas. Tudo se passa como se cada pesquisador interessado pelo fenômeno se sentisse obrigado a elaborar a sua própria ... Infelizmente, as teorias da motivação que conhecemos hoje não explicam de maneira satisfatória o comportamento dos seres humanos..."
Tôrres (1996: 68)

Na atual conjuntura econômica, é sabido que a indice de desemprego cresce constantemente. Para nos certificarmos disso, basta abrir um jornal, que os dados são alarmantes. Desta forma, muitas vezes os trabalhadores têm que se submeter a um emprego que esteja abaixo das suas qualificações profissionais, o que diminui a possibilidade de motivação do indivíduo no trabalho.

"O outro lado do dilema do trabalho é o subemprego, ou seja, trabalhar abaixo da própria capacidade produtiva total. Isso cria grandes problemas no ambiente de trabalho e um mal-estar social."
Harman & Hormann (1997:24),

Neste ponto, concordamos com Harman & Hormann (1997), que dizem haver uma tendência nos países industrializados das pessoas com nível educacional elevado terem que se submeter a empregos que estão aquém das suas qualificações, o que gera descontentamento e leva à desmotivação.

"A educação já não representa mais a certeza de um status melhor, de mais poder e maior renda. Nem tampouco assegurar um trabalho capaz de proporcionar em si desafios ou oportunidades de atuação criativa ou de auto-expressão." Harman & Hormann (1997:24)

Como profissionais da área de Recursos Humanos, podemos observar que há uma tendência das empresas em exigir formação superior para cargos como auxiliar administrativo, recepcionista, telefonista, entre outros.

Partindo do prisma que as pessoas realizam um curso superior objetivando um trabalho que exijam os conhecimentos adquiridos nos bancos escolares, podemos entender que há uma frustração ao submeterem-se a um trabalho rotineiro e que pouco exige das habilidades adquiridas na universidade.

Confirma o nosso pensamento a posição dada por Harman & Hormann (1997:24) sobre este assunto:

" Um número cada vez maior de trabalhadores bem instruídos tem de aceitar empregos como-agentes administrativos ou operários-rotineiros, desestimulantes e embrutecedores. Uma fração significativa dos empregos na sociedade moderna não é nem intrinsecamente desafiadora nem tem uma relação clara com desafios sociais inspiradores ".

Percebemos que este fato contraria a maioria das teorias abordadas nesta pesquisa, como por exemplo, a Teoria de Hezberg que enfatiza a satisfação presente na realização do trabalho; a Teoria da Expectativa, que salienta que todo profissional entra na empresa com uma expectativa e caso esta seja frustrada, o indivíduo se desmotiva e a Teoria da Equidade, que preconiza que o trabalhador compara o esforço por ele despendido e o resultado alcançado, com o esforço e o resultado dos demais. Ou seja, o trabalhador com curso universitário esperaria obter um cargo à altura de outras pessoas que conhece com curso superior e que trabalham na área em que se formaram, pois acreditamos que as pessoas, em sua maioria, fazem um curso superior para melhorar a sua empregabilidade.

As empresas contratam pessoas com qualificação acima das atividades que irão executar visando melhor qualidade dos serviços e também uma maior produtividade; porém, diante dessas teorias de motivação, cabe uma análise mais profunda para saber o que realmente ocorre na prática. Será que um trabalhador com com nível de qualificação compatível às exigências das suas atividades não se sentiria mais desafiado e reconhecido pelo trabalho do que outro, cujo potencial está muito além do que a atividade exige?
Outro ponto que podemos salientar ao estudar as teoria de motivação e ao fazer uma análise a partir da nossa experiência profissional é que os supervisores demonstram conhecimento insuficiente do comportamento humano. O mesmo ocorre com muitos profissionais da área de Recursos Humanos. Parecem tratar as pessoas como se fossem desprovidas de sentimentos.

Tivemos a oportunidade de presenciar muitas pessoas reclamando de comportamentos de chefes que, à primeira vista pareciam ocorrências insignificantes, porém causaram grandes danos quanto ao comprometimento e produtividade do funcionário naquela empresa. Um exemplo disso foi uma funcionária que havia iniciado na empresa há alguns meses, quando chegou uma outra para ocupar um cargo superior ao dela. Por falta de organização da chefia imediata, não foram definidos com antecedência a mesa e o lugar que a nova funcionária ocuparia. Ao chegar na empresa, a funcionária com meses de trabalho foi tirada do seu lugar para que a recém chegada o ocupasse.

Outros casos que presenciamos, foram reclamações do tipo: "O diretor da nossa área não cumprimenta ninguém, parece que não somos nada nessa empresa", ou "Meu chefe me chamou de burro, e isso fez com que eu me sentisse muito mal". Presenciamos casos de pessoas que foram rebaixadas de função, ou seja, tinham função de chefia e após vários anos na atividade, passaram a fazer trabalho operacional na mesma área em que chefiavam.

Basta analisarmos as conseqüências destes atos à luz da Teoria da Expectativa, para termos uma noção de como estes "pequenos" acontecimentos do dia-a-dia de trabalho, desmotivam os trabalhadores.

Percebemos que as empresas investem pouco em pesquisas internas para conhecer as aspirações e necessidades do seu quadro funcional. Elaboram programas de incentivos, muitas vezes com base em teorias "enlatadas" que não condizem com a realidade do seu quadro funcional. Faz-se importante um resgate da individualidade do ser humano, dentro do contexto empresarial, para melhor direcionamento dos recursos financeiros, com isso maximizando os resultados.

A Teoria das Necessidades de Maslow, Teoria da Expectativa e a Teoria da Eqüidade pressupõem a importância de se conhecer bem os subordinados para melhor obtenção de resultados.

Partimos do seguinte pressuposto: Independente da Teoria de motivação que os administradores tomem como referência, o que existe de comum em todas elas é que, o mais importante é tratar o ser humano com dignidade e respeito para tanto, é necessário estar o mais próximo possível do seu quadro funcional e ter tempo para ouvi-lo. Esta talvez seja a atitude básica que todos os empresários buscam ao longo dos anos, e que é facilmente identificada em qualquer manual de administração de pessoal.

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Artigo publicado em 21 de Novembro de 2006